Arbeitsmarkt
- Draufgeschaut
Wenn Beschäftigte wieder einsteigen
Im Personalwesen wird derzeit häufig über den Employee Lifecycle gesprochen – das Modell, das die verschiedenen Phasen beschreibt, die Mitarbeitende durchlaufen: vom Aufmerksamwerden auf das Unternehmen bis zur Bindung und darüber hinaus. In diesem Zyklus erhält eine Phase zunehmend Relevanz – und gleichzeitig zu wenig strategische Beachtung: der Wiedereinstieg nach einer Auszeit. Dabei markiert er einen entscheidenden Moment – nicht nur im Lebenslauf eines Menschen, sondern auch in der Entwicklung organisationaler Kultur. Valbona Möhren ist Abteilungsleiterin Unternehmensentwicklung und Kommunikation bei der Rheinwohnungsbau GmbH. Vergangenes Jahr ist sie nach einem Jahr Elternzeit in ihre alte Funktion zurückgekehrt. „Für mich war das eine bewusste Entscheidung: eine Familie gründen, ohne meine berufliche Rolle aus den Augen zu verlieren“, sagt sie. Möhren ist eine von vielen Beschäftigten in der Wohnungswirtschaft, die nach einer Elternzeit zurückkehren – 20,5 Prozent der Eltern von Kindern unter drei Jahren gingen 2023 laut Statistischem Bundesamt in Deutschland in Elternteilzeit. Meist tun dies Mütter, doch auch der Anteil der Väter hat sich innerhalb von zehn Jahren verdoppelt, wenn auch auf geringem Niveau (Drei Prozent der Väter von Unter-Dreijährigen gehen in Elternzeit). Rückkehr in einen veränderten Alltag: Wer nach einer Elternzeit, Pflegezeit oder einer anderen persönlichen Auszeit zurückkehrt, erlebt die Organisation aus einem veränderten Blickwinkel. Während das Team im gewohnten Rhythmus weiterlief, blieb man selbst zeitweise außen vor – sowohl inhaltlich als auch strukturell. Prozesse wurden angepasst, Verantwortlichkeiten verschoben, neue Routinen etabliert. Für die Rückkehrenden ist das kein nahtloser Übergang, sondern oft ein echter Neustart – fachlich wie menschlich. Doch dieser Neustart betrifft nicht nur das Individuum, sondern die gesamte Organisation. Die Frage nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf rückt erneut ins Zentrum: Wie kann der b
- Das Thema
Neue Gesichter
Menschen ändern sich, auch die in Unternehmen. Die Generation Z hat sich kaum eingearbeitet, da klopft bald schon die Generation Alpha an die Unternehmenstür. Falls denn jemand klopft. Die Anzahl der Bewerbungen jedenfalls wird aller Wahrscheinlichkeit nach weiter abnehmen. Dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) zufolge verlassen im kommenden Jahrzehnt fünf Millionen Menschen mehr den Arbeitsmarkt als in ihn eintreten. Rein quantitativ bedeutet der Fachkräftemangel also, dass weniger Menschen zur Verfügung stehen. Aber auch die Anforderungen, die mit der Arbeitsstelle verbunden sind, passen immer weniger zu den Kompetenzen der Bewerberinnen und Bewerber – Fachkräftemangel ist demnach auch ein qualitatives Problem. Eklatant zeigt sich dies beim Bau: Für 90,3 Prozent der Stellen in der Bauplanung und -überwachung gab es im Januar 2024 laut IW keine entsprechend qualifizierten Arbeitslosen. In der Bauelektrik lag diese so genannte Stellenüberhangsquote bei 81,7, in der Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik bei 78,1.
- Unterwegs
Der Schlüssel zur Zufriedenheit
An einem Morgen Anfang Mai weist die Job-Suchmaschine „Stepstone“ 124 offene Stellen für die Stadt Espelkamp und einen Umkreis von zehn Kilometern aus. Es fehlen ein Projektleiter für den Automotivebereich, ein Elektroniker für den Sondermaschinenbau, eine Leiterin für die Produktionsplanung und Vertriebslogistik und 121 weitere qualifizierte Arbeitskräfte in der ostwestfälischen Stadt mit rund 25.000 Einwohnern. Laut der Studie „Hidden Champions in Nordrhein- Westfalen“ beheimatete die Wirtschaftsregion Ostwestfalen-Lippe im Jahr 2021 90 von 960 landesweit identifizierten Unternehmen dieser Art, die in der Regel zu den Top-3-Unternehmen in ihrer Branche auf dem Weltmarkt zählen. Dennoch zieht es vor allem wenige jüngere Fach- und Führungskräfte in den Nordosten von Nordrhein- Westfalen. Zu groß scheint für die meisten das Spannungsfeld von innovativen, zukunftsorientierten und gut bezahlten Jobs auf der einen, aber eher ländlichen Lebens und Versorgungsstrukturen auf der anderen Seite.
- Im Gespräch
Personalentwicklung: ein Spaziergang
An einem schönen Morgen im Mai schlendern wir mit Rüdiger Grebe, Leiter der EBZ-Akademie, durch den Düsseldorfer Hofgarten in Richtung Kö-Bogen. Dieser Teil der Landeshauptstadt hat sich in den letzten Jahren sehr verändert. Grebe ist Experte für Veränderungen, wenn auch auf anderem Gebiet – nämlichen jenen in der Arbeitswelt. Herr Grebe, kann man ein Unternehmen mit einer Stadt vergleichen? Auch eine Stadt wie Düsseldorf entwickelt sich immer weiter. Hochhäuser werden umgenutzt, neue Gebäude entstehen, Straßen werden zu Fußgängerzonen. Muss sich auch ein Unternehmen immer wieder fragen, ob seine Strukturen noch die richtigen sind und ob die eigene Belegschaft noch die passenden Kompetenzen hat? Grebe: Absolut, der Vergleich zwischen einer Stadt und einem Unternehmen ist sehr treffend. Beide sind komplexe Systeme mit vielen interagierenden Elementen und einer eigenen Identität. In einer Stadt beeinflussen bauliche Veränderungen, wie der Bau des Rheinufer-Tunnels in Düsseldorf, das gesamte Stadtgefüge. Ähnlich ist es in Unternehmen: Ändert man die Organisationsstruktur, hat das Auswirkungen auf Mitarbeitende, Geschäftsbereiche und Prozesse. Städte und Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen. Der Wandel hin zu weniger hierarchischen, mehr prozess- und projektorientierten Strukturen zeigt, wie Unternehmen auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren. Beide brauchen ein klares Bild von ihrer Identität und Zukunft, um sich erfolgreich weiterzuentwickeln.
- Außenansicht
Das Gesicht des Unternehmens zeichnen
Was ist Employer Branding? Employer Branding (dt.: Arbeitgebermarke) zeichnet gewissermaßen das Gesicht des Unternehmens, es hebt die einzigartigen und verbindenden Kulturmerkmale einer Organisation derart pointiert und glaubwürdig erlebbar hervor, dass diese nach innen identitätsstiftend und verbindend sowie nach außen attraktiv und differenzierend wirken. Kurzum: Es ist eben die Antwort auf die Frage: „Warum zu euch und nicht woandershin?“ Aus diesem Grundverständnis heraus werden Arbeitgebermarken idealerweise von innen heraus unter aktiver Beteiligung der Belegschaft entwickelt. Dieses Vorgehen steigert Akzeptanz und Glaubwürdigkeit der Botschaft, erleichtert die spätere Umsetzung (auch von Veränderungsprozessen) und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende später zu Fürsprecherinnen und Fürsprechern der Arbeitgebermarke werden. Es fördert aber auch die Entwicklung eines unterscheidbaren Vorstellungsbildes. Statt zu schauen, was andere Arbeitgeber tun, richtet sich der Blick nach innen und auf die eigenen Stärken und Kulturmerkmale.
- Beispielhaft
Klug in Köpfe investieren
Die Anforderungen an Wohnungsunternehmen ändern sich und damit auch die an die Mitarbeitenden. Die Mitglieder des VdW Rheinland Westfalen reagieren darauf mit durchdachten Konzepten. Drei Beispiele. LEG Immobilien SE: Wissensmanagement im 360-Grad-Ansatz Der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg liegt laut LEG in der Entwicklung und der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Um trotz Fachkräftemangel, Digitalisierung und hohen Ansprüchen von Kundinnen und Kunden erfolgreich zu bleiben, setzt die LEG Immobilien SE (LEG) daher auf das Konzept „#360°- Lernen Entwickeln Gestalten“. Damit ist eine Strategie gemeint, die alle Aspekte der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigt, zentrales Element ist ein modernes Wissens- und Qualitätsmanagement. Die „LEG-Akademie“ stellt erfolgreiches Onboarding, Compliance-Schulungen und kontinuierliche Weiterbildung sicher. Über die zentrale Wissensplattform LEG-WIKI können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jederzeit auf relevantes Wissen zugreifen und sich autonom weiterbilden.
- Im Gespräch
„Arbeitgebersiegel sollten Substanz haben“
„Top Company“, „Top-Arbeitgeber“, „Beste Arbeitgeber“: Arbeitgebersiegel gibt es so einige. Doch bringen sie auch etwas und wie viel sind sie wert? Auf der Geno-Convention 2024, die der VdW Rheinland Westfalen und der Verein „Wohnen in Genossenschaften“ gemeinsam mit der Universität Münster veranstaltet, hat Ute de Vries, Personalleiterin bei der Altonaer Spar- und Bauverein eG (altoba), über ihre Erfahrungen mit Arbeitgebersiegeln berichtet. Frau de Vries, wie viele Arbeitgebersiegel hat die altoba denn bereits ausprobiert? Arbeitgebersiegel entstehen geradezu inflationär. Wir probieren keine Siegel aus, es gibt aber sechs Siegel, die uns zum Teil schon seit vielen Jahren begleiten. Diese wurden beziehungsweise werden uns unter anderem auf Basis von Befragungen der Mitarbeitenden, Audits und wegen guter kununu-Bewertungen verliehen. Weitere werden uns regelmäßig zum Kauf angeboten, ohne dass wir uns deren Zustandekommen erklären können – solche Siegel lehnen wir kategorisch ab. Offensiv werben wir ausschließlich mit dem Siegel „Hamburgs beste Arbeitgeber“. Das ist in Hamburg schon seit vielen Jahren etabliert und hat eine gewisse Substanz.
