Personalentwicklung: ein Spaziergang
An einem schönen Morgen im Mai schlendern wir mit Rüdiger Grebe, Leiter der EBZ-Akademie, durch den Düsseldorfer Hofgarten in Richtung Kö-Bogen. Dieser Teil der Landeshauptstadt hat sich in den letzten Jahren sehr verändert. Grebe ist Experte für Veränderungen, wenn auch auf anderem Gebiet – nämlichen jenen in der Arbeitswelt.
«Städte und Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen.»
Herr Grebe, kann man ein Unternehmen mit einer Stadt vergleichen? Auch eine Stadt wie Düsseldorf entwickelt sich immer weiter. Hochhäuser werden umgenutzt, neue Gebäude entstehen, Straßen werden zu Fußgängerzonen. Muss sich auch ein Unternehmen immer wieder fragen, ob seine Strukturen noch die richtigen sind und ob die eigene Belegschaft noch die passenden Kompetenzen hat?
Grebe: Absolut, der Vergleich zwischen einer Stadt und einem Unternehmen ist sehr treffend. Beide sind komplexe Systeme mit vielen interagierenden Elementen und einer eigenen Identität. In einer Stadt beeinflussen bauliche Veränderungen, wie der Bau des Rheinufer-Tunnels in Düsseldorf, das gesamte Stadtgefüge. Ähnlich ist es in Unternehmen: Ändert man die Organisationsstruktur, hat das Auswirkungen auf Mitarbeitende, Geschäftsbereiche und Prozesse. Städte und Unternehmen müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen. Der Wandel hin zu weniger hierarchischen, mehr prozess- und projektorientierten Strukturen zeigt, wie Unternehmen auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren. Beide brauchen ein klares Bild von ihrer Identität und Zukunft, um sich erfolgreich weiterzuentwickeln.
Welche Qualifikationen und neuen Kompetenzen müssen Mitarbeitende in der Wohnungswirtschaft entwickeln, um den Herausforderungen durch Digitalisierung und andere Megatrends gewachsen zu sein?
Grebe: Die großen Megatrends wie Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Demografie, Globalisierung und Migration beeinflussen auch die Wohnungswirtschaft. Traditionelle Silo-Strukturen müssen aufgebrochen werden. Die Arbeit verlagert sich zunehmend auf Projekte, digitale Prozesslandschaften und Netzwerke. Dies führt zu veränderten Rollen im Unternehmen, was eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeitenden erfordert. Unternehmen müssen strategisch planen, wie ihre zukünftigen Belegschaftsstrukturen aussehen sollen. Dabei sind Fachwissen, Veränderungskompetenz und die Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu begleiten, entscheidend. Future Skills wie Kommunikation, Offenheit, Veränderungsbereitschaft und Lernkompetenz sind ebenfalls wichtig. Unternehmen können bestehende Mitarbeitende weiterentwickeln, neue Talente einstellen oder externe Berater nutzen, um die notwendigen Kompetenzen zu erwerben.
Wir setzen uns auf eine Bank und genießen das Zwitschern der Vögel. Ein kleines Stück Natur inmitten der Stadt. Die Arbeitswelt, so geht es mir durch den Kopf, scheint zunehmend von künstlichen Strukturen bestimmt zu werden.
«Um das effektive Arbeiten mit KI-Tools zu gewährleisten, müssen Unternehmen zunächst die Chancen erkennen und ein entsprechendes Mindset entwickeln.»
Welche Rolle könnte Künstliche Intelligenz, KI, bei der Entwicklung von Belegschaftsstrukturen spielen?
Grebe: Die Integration von KI in Unternehmen ist ein dynamischer Prozess, der auf zwei Ebenen stattfindet. Erstens wird bestehende Software zunehmend mit KI-Funktionen ergänzt. Das geschieht eher schrittweise, abhängig von den Software-Anbietern. Zweitens, und für Personaler besonders spannend, beeinflusst KI das konkrete Arbeiten der Mitarbeiter direkt. Tools wie ChatGPT oder Copilot können die Effizienz der Mitarbeiter steigern. Um das effektive Arbeiten mit KI-Tools zu gewährleisten, müssen Unternehmen zunächst die Chancen erkennen und ein entsprechendes Mindset entwickeln. Es gilt, die Potenziale und Grenzen von KI zu verstehen und die Risiken zu managen. Dies erfordert eine stärkere Schulung in digitaler Kompetenz und sogenannten Future Skills.
Wie können Mitarbeitende für den Umgang mit diesen Veränderungen und neuen Anforderungen geschult werden?
Grebe: Die Herausforderung besteht darin, sowohl aktuelle als auch zukünftige Mitarbeitende richtig zu schulen und weiterzubilden, um diese Kompetenzen zu erlernen und sicher anzuwenden. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden steigen, und das Qualifikationsniveau muss entsprechend angepasst werden. Bereits in Schulen, Berufsschulen und Universitäten sollten die Grundlagen für diese neue Arbeitswelt gelegt werden. Unternehmen müssen aus einer strategischen Perspektive die benötigten Kompetenzen für die neuen Rollen definieren und darauf basierend passgenaue Weiterbildungsprogramme entwickeln. Hierbei spielt auch das organisationale Lernen eine wichtige Rolle. Es geht darum, den spezifischen Bedarf des Unternehmens zu ermitteln und daraufhin die Schulungen zielgerichtet und effektiv zu gestalten. Dies hilft, das Weiterbildungsbudget effizient einzusetzen und den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.
Wir gelangen zum 2020 fertiggestellten Kö-Bogen 2, dem mit 30.000 Hainbuchen-Hecken bepflanzten Büro- und Geschäftsgebäude am Gustaf-Gründgens-Platz, an dessen Ende sich eine große dreieckige Rasenfläche aus dem Boden erhebt. Eine Neuordnung des Platzes sollte die Stadt attraktiver machen.
Der Personalbereich, die HR, steht vor der Herausforderung, die richtigen Talente zu finden und zu binden, insbesondere im Hinblick auf die benötigten Spezialistinnen und Spezialisten für die Transformation. Wie können Wohnungsunternehmen ihre Stellenbeschreibungen nutzen, um attraktiver für potenzielle Mitarbeitende zu werden?
Grebe: In den letzten Jahren hat sich die Rolle des HR-Bereichs deutlich verändert und an Bedeutung gewonnen. Wir denken zunehmend strategisch im Personalbereich, was für Wohnungsunternehmen besonders wichtig ist.
Beim Thema Talente geht es nicht nur um die Akquise, sondern auch darum, wie man sie im Unternehmen einsetzt und langfristig bindet. Moderne Unternehmensstrukturen, die weniger hierarchisch und mehr partizipativ geprägt sind, spielen dabei eine wichtige Rolle. Wohnungsunternehmen müssen ihre Attraktivität und Authentizität betonen, um für zukünftige Talente interessant zu sein.
Stellenbeschreibungen sollten die spannenden und herausfordernden Aspekte der Arbeit hervorheben und deutlich machen, dass das Unternehmen moderne und flexible Strukturen bietet. Es ist wichtig, Gestaltungsmöglichkeiten zu betonen und eine Unternehmenskultur zu präsentieren, die langfristige Bindung und Entwicklung unterstützt.
«Unternehmen sollten gezielt an den Rollenprofilen und der strategischen Personalbedarfsplanung arbeiten.»
Abschließend, welchen Rat würden Sie Wohnungsunternehmen geben, die sich mit der Frage beschäftigen, ob ihre Stellenbeschreibungen noch aktuell sind und wie sie ihre Belegschaftsstrukturen weiterentwickeln können?
Grebe: Der erste Schritt besteht darin, sich klar darüber zu werden, wo man aktuell steht und welche Ideen man für die zukünftige Belegschaftsstruktur hat. Besonders wichtig ist es, die Schlüsselbereiche und -stellen zu identifizieren. Unternehmen sollten gezielt an den Rollenprofilen und der strategischen Personalbedarfsplanung arbeiten. Dazu gehört auch die Optimierung von Onboarding-Prozessen und ein starkes Employer Branding. Eine maßgeschneiderte Lösung, abgestimmt auf das spezifische Unternehmensprofil und die jeweilige Größe, kann hier sehr hilfreich sein. So können Wohnungsunternehmen sicherstellen, dass ihre Stellenbeschreibungen nicht nur aktuell, sondern auch zukunftsfähig sind.
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