Klug in Köpfe investieren

Ein Beitrag von Dipl.-Kfm. Franz-Bernd Große-Wilde MRICS / Vorstandsvorsitzender Spar- und Bauverein eG Dortmund

Auch wenn wesentliche Primäraufgaben in den Wohnungsunternehmen fortlaufend Bestand haben, so haben sich viele Themen, alltägliche sowie strategische Herausforderungen über die Jahre sukzessive gewandelt und sind stetig komplexer geworden. Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen befinden sich in permanenter Veränderung und gewähren in vielerlei Hinsicht nur noch eine eingeschränkte Planbarkeit. Wohnungsunternehmen müssen darauf mit einer ausgeprägteren Reaktionsfähigkeit, mehr Agilität und einem Denken in Szenarien reagieren, um sich auf Eventualitäten vorzubereiten.

Aus diesem Anforderungsrahmen ist immer stärker die Notwendigkeit erwachsen, das bereichsbezogene Denken aufzubrechen sowie innovative, experimentelle Ansätze zu diskutieren und weiterzuverfolgen. Damit verbunden haben die Instrumente des klassischen Projektmanagements in der Wohnungswirtschaft Einzug gehalten. Die erfolgreiche Umsetzung von Projekten setzt voraus, dass einerseits eine synchronisierte Vorgehensweise im Hinblick auf die im Unternehmen bestehenden Aktionen und Vorgänge stattfindet und andererseits auch projektspezifische Prozesse klar umrissen und definiert werden.

Darüber hinaus müssen Fach- und Managementkompetenzen stärker im Projektteam gelebt werden. Gleichzeitig wird aus einer routinierten Bearbeitung von Themenfeldern ein stetiger Wandel von Tätigkeiten und Arbeitsschwerpunkten – auch bedingt durch unterschiedliche Projektphasen. In der Aufbauorganisation entstehen auf diese Weise immer neue Teamkonstellationen.

Die Vielfalt der Anforderungen setzt in vielen Bereichen Kompetenzen voraus, die über das klassische immobilienspezifische Wissen hinausreichen. Angesichts begrenzter personeller Ressourcen kann die Erschließung neuer Aufgabenfelder – insbesondere in den Bereichen IT, Energie und Mobilität – daher auch mit der Frage verbunden sein, ob Leistungen intern abgedeckt werden können oder über neue Kooperationsmodelle mit Externen erbracht werden sollten. Eine bedachte Definition der Zusammenarbeit, eine sorgfältige Risikoprüfung, ein angemessenes Controlling und nicht zuletzt eine gelungene Kommunikation zwischen den Beteiligten sind hierfür entscheidende Erfolgsfaktoren.

Wohnungsunternehmen müssen sich selbst immer stärker durch proaktives Gestalten an verändernde Rahmenbedingungen anpassen. Dazu ist maßgeblich, nicht in starren Strukturen zu agieren, sondern flexible Arbeitsprozesse und Managementqualitäten auf allen Ebenen zu etablieren und zu fördern. Beispielsweise bedarf es flacherer Hierarchie- und Entscheidungswege verbunden mit einer vertrauensvollen und intensiven Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, um Prozesse zügig und zielgerichtet voranzutreiben. Der verstärkte Einsatz von Referentinnen und Referenten sowie Stabsstellen kann die erforderliche Flexibilität einbringen, um in wechselnden Projektteams in interner und externer Besetzung erfolgreich zu interagieren.

Dabei ist zu beachten, dass Arbeitsaufträge und Rollen nicht immer klar zu definieren sind und sich im zeitlichen Ablauf verändern können. Diese Erkenntnis muss in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert werden – verbunden mit der Bereitschaft zu lebenslangem Lernen. Eine wertegeleitete Unternehmenskultur mit einem hohen Identifikationspotenzial sowie Anreizstrukturen werden zu maßgeblichen Erfolgsfaktoren, um in einem ausgeprägten Wettbewerb qualifiziertes Personal zu generieren und zu binden.

Mit agilen Organisationsformen richten Wohnungsunternehmen den Blick konsequent nach vorne und können damit zukunftsweisende Geschäftsfelder in den Bereichen Innovation und Entwicklung flankieren. Die erforderliche Neuausrichtung in der Aufbauorganisation kann nur in Kombination mit einer klaren Orientierung an „New Work“ sowie mit ganzheitlich gelebter Mobilität und Flexibilität gelingen. Dies impliziert, dass der Personalentwicklung eine noch größere Bedeutung zukommt. Nicht zuletzt erfordern ein neues Rollendenken und die maßgeblichen Veränderungen in der Gesamtorganisation auch ein Um- und Weiterdenken in vielen Vorstands- und Geschäftsführungsetagen – eine spannende Entwicklung mit vielen Herausforderungen, aber auch großartigen Chancen.