Wenn Beschäftigte wieder einsteigen
Im Personalwesen wird derzeit häufig über den Employee Lifecycle gesprochen – das Modell, das die verschiedenen Phasen beschreibt, die Mitarbeitende durchlaufen: vom Aufmerksamwerden auf das Unternehmen bis zur Bindung und darüber hinaus. In diesem Zyklus erhält eine Phase zunehmend Relevanz – und gleichzeitig zu wenig strategische Beachtung: der Wiedereinstieg nach einer Auszeit. Dabei markiert er einen entscheidenden Moment – nicht nur im Lebenslauf eines Menschen, sondern auch in der Entwicklung organisationaler Kultur.
Valbona Möhren ist Abteilungsleiterin Unternehmensentwicklung und Kommunikation bei der Rheinwohnungsbau GmbH. Vergangenes Jahr ist sie nach einem Jahr Elternzeit in ihre alte Funktion zurückgekehrt. „Für mich war das eine bewusste Entscheidung: eine Familie gründen, ohne meine berufliche Rolle aus den Augen zu verlieren“, sagt sie. Möhren ist eine von vielen Beschäftigten in der Wohnungswirtschaft, die nach einer Elternzeit zurückkehren – 20,5 Prozent der Eltern von Kindern unter drei Jahren gingen 2023 laut Statistischem Bundesamt in Deutschland in Elternteilzeit. Meist tun dies Mütter, doch auch der Anteil der Väter hat sich innerhalb von zehn Jahren verdoppelt, wenn auch auf geringem Niveau (Drei Prozent der Väter von Unter-Dreijährigen gehen in Elternzeit).
Rückkehr in einen veränderten Alltag
Wer nach einer Elternzeit, Pflegezeit oder einer anderen persönlichen Auszeit zurückkehrt, erlebt die Organisation aus einem veränderten Blickwinkel. Während das Team im gewohnten Rhythmus weiterlief, blieb man selbst zeitweise außen vor – sowohl inhaltlich als auch strukturell. Prozesse wurden angepasst, Verantwortlichkeiten verschoben, neue Routinen etabliert. Für die Rückkehrenden ist das kein nahtloser Übergang, sondern oft ein echter Neustart – fachlich wie menschlich.
Doch dieser Neustart betrifft nicht nur das Individuum, sondern die gesamte Organisation. Die Frage nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf rückt erneut ins Zentrum: Wie kann der berufliche Wiedereinstieg gelingen, ohne dass familiäre Anforderungen – etwa Kinderbetreuung oder Pflege – in den Hintergrund gedrängt werden? Welche Flexibilität erlaubt das System, und welches Verständnis bringt das Team mit?
«Nur wer sich auch verstanden und unterstützt fühlt, findet seine berufliche Heimat.»
„Work-Life-Balance“ ist zu kurz gedacht
Der Begriff „Work-Life-Balance“ wirkt in diesem Kontext zunehmend überholt, weiß auch Peggy Evertz, Personalreferentin des VdW Rheinland Westfalen. Das Wort suggeriere eine Waage, auf der Beruf und Privatleben exakt austariert werden müssten. „Die Realität ist weitaus komplexer“, sagt sie. „Lebensbereiche greifen ineinander, beeinflussen sich gegenseitig und sind nicht sauber voneinander zu trennen.“
Vereinbarkeit sei heute eine Kompetenz – und zwar eine des Individuums, des gesamten Teams und der Organisation. Es geht dabei nicht nur darum, Angebote zu machen, sondern um eine Haltung: Wie sprechen wir über Familie? Welche Arbeitsmodelle leben wir vor? Und wie gestalten wir Übergänge – wie eben den Wiedereinstieg – mit Empathie, Struktur und Verlässlichkeit?
Vereinbarkeitskompetenz: Eine Führungsaufgabe mit Systemrelevanz
Auch aus Sicht von Rheinwohnungsbau-Geschäftsführer Thomas Hummelsbeck sollten Organisationen die Vereinbarkeitskompetenz zu einer ihrer zentralen Leitlinien machen, um sich langfristig attraktiv, leistungsfähig und gesund aufzustellen. Sie gehöre genauso zu den strategischen Themen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Führungskultur.
Denn: Wer heute Familienfreundlichkeit lebe, gestalte nicht nur Arbeitsverhältnisse, sondern fördere Zukunftssicherheit. Flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Teilzeitmodelle auf allen Ebenen – auch in der Führung – und eine gelebte Vertrauenskultur seien keine „weichen Faktoren“, sondern strukturelle Notwendigkeiten für eine resiliente Organisation.
Dabei ist Hummelsbeck klar: „Der Neustart nach einer Auszeit ist kein Nebenschauplatz – es ist ein Prozess, der nicht nur gut geplant, sondern auch aus Unternehmenssicht begleitet werden muss. Davon abhängig ist auch eine langfristige Mitarbeiterbindung, denn nur wer sich auch verstanden und unterstützt fühlt, findet seine berufliche Heimat.“
Ein Dreiklang, der mehr ist als Symbolik
Der Dreiklang „Beruf, Familie, Organisation“ sei mehr als eine rhetorische Figur, so VdW-Personalreferentin Peggy Evertz. Er sei ein Prüfstein für die Zukunftsfähigkeit unserer Arbeitswelt. Denn nur wenn alle drei Elemente – die persönliche Lebenswirklichkeit, die betriebliche Verantwortung und die gesellschaftliche Entwicklung – zusammenspielten, entstehe ein Umfeld, in dem Menschen nicht nur arbeiten, sondern sich selbst verwirklichen könnten.
Und wer die Rückkehr ins Unternehmen als echten Wiedereinstieg gestalte, schaffe nicht nur Bindung – sondern Vertrauen, Motivation und nachhaltige Identifikation.
Wer an Führung denke, habe oft lange und unregelmäßige Arbeitszeiten und ständige Erreichbarkeit vor Augen. Doch was passiert, wenn dieses Modell nicht funktioniert?
„Der Weg zurück in die Führungsfunktion war alles andere als selbstverständlich“, sagt Abteilungsleiterin Valbona Möhren. Rückblickend habe sie gelernt: Es braucht Flexibilität, Offenheit und Mut, um eingefahrene Muster zu hinterfragen. „Mein Neustart als Mutter in der Führungsrolle war nur möglich, weil die Rheinwohnungsbau die nötigen Rahmenbedingungen parat hat: Mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten und echte Gestaltungsspielräume.“ Doch es sei mehr als das: „Es ist auch eine kulturelle Frage, denn auch das Team muss die Veränderung zulassen.“
Der Spagat zwischen beruflicher Verantwortung und familiären Aufgaben bringt oft eine Belastung mit sich – für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auch für die Unternehmen. Wie der gelingt? Nur mit Struktur und veränderter Haltung.
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